[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 13: Os diferentes mundos

Levi’s e Facebook são exemplos perfeitos de eras opostas.

No mundo da Levi’s, errar custava uma fortuna. Atirar no alvo errado significava jogar pela janela milhões de dólares em comunicação e ter que se justificar para os sempre impacientes acionistas. Nesse mundo, o alto custo dos erros gerava o medo de arriscar e viabilizava estruturas burocráticas inteiras construídas para mitigar esses riscos.

Errar gerava punições severas.

No mundo da Levi’s, o conceito de inovação está mais presente em seu glorioso passado do que em seu futuro – e há algo perigosamente errado quando inovação remete mais ao passado do que ao futuro.

O mundo do Facebook é diferente. Nele, errar é apenas parte do processo. E eles erram bastante, acrescente-se: estratégias inteiras, como a venda da necessidade de fãs para empresas ou a efetividade de aplicativos desenvolvidos por terceiros, naufragaram vergonhosamente.

É possível que algum tempo a mais dedicado a pesquisa e planejamento tivesse evitado que a empresa investisse tanto nesses conceitos que falharam? Sim, é. Mas o que faz do

Facebook uma empresa sinônimo dos tempos atuais é justamente o entendimento de que tempo custa muito mais caro do que qualquer falha de posicionamento.

Por que? Porque, se alguma coisa falhar, basta parar de investir e “eliminar” (ou mesmo “trocar”) o produto ou posicionamento. Simples assim.

E por que isso funciona hoje? Justamente porque vivemos na Era dos Micromomentos, em que o público decididamente não precisa de tanta densidade ou tempo para “aceitar” o discurso de uma marca.

two_different_worlds_by_image_designer-d5jmviv

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 12: O caso Facebook

Tomemos como exemplo o Facebook, uma das marcas mais valiosas de toda a história do capitalismo.

Quando foi fundado, em fevereiro de 2004, a rede nasceu como uma maneira de estreitar o relacionamento entre alunos de Harvard. Seu discurso de marketing, seu conceito, nunca foi densamente alinhado: ao invés de planejar para executar, seu fundador primeiro executou para depois planejar com base nos resultados práticos.

Com a rede funcionando, bastou um ano para que ele decidisse que restringi-la a uma universidade era pouco inteligente e, em outubro de 2005, o Facebook já estava em mais de 20 instituições de ensino.

De universidades, a rede passou a incluir escolas de segundo grau; destas, foi para empresas; e destas, para qualquer ser humano interessado em usar uma rede de relacionamento. Tudo isso, claro, em menos anos que se poderia contar em uma única mão.

Seu produto também sofreu mudanças dramáticas. Já em 2005, os dois principais atrativos eram a possibilidade de se fazer uploads gratuitos de fotos e de se taguear amigos.

Em 2006, a rede adicionou uma funcionalidade cópia do Twitter, o feed de notícias.

Em 2007, ela permitiu que terceiros criassem aplicativos.

Em 2009, o Facebook Connect transformou a rede em uma espécie de ferramenta universal de cadastro e login.

Entre 2010 e 2012, ela comprou empresas como Instagram e Whatsapp, dando uma guinada no tipo de comunicação que ela propunha ao seu público; e assim por diante.

Em cada uma dessas mudanças, o Facebook se reinventava completamente e entregava a seu sempre crescente público maneiras de comunicação absolutamente sintonizadas pelo que ele buscava.

Perceba aqui a diferença do Facebook para a Levi’s: enquanto a empresa de jeans era mestre em se reinventar a cada década, a rede social consegue fazer isso em intervalos de tempo inferiores a um ano.

Os resultados de ambas? Enquanto a Levi’s perde mercado de maneira melancólica, o Facebook esbanja números assustadores, como um faturamento que voou de US$ 153 milhões em 2007 para quase US$ 18 bilhões em 2015.

Untitled

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 11: Os novos tempos

A diferença básica entre os nossos tempos e o período da Revolução Francesa é que, hoje, a informação flui a uma velocidade superior à nossa capacidade de compreensão.

Não há tempo, hoje, para que uma determinada ideologia passe pelo período de encasulamento, crescendo quase que clandestinamente até explodir. Opiniões não são mais formadas lentamente, fruto de anos ou décadas de raciocínio sobre determinado tema: opiniões, embora mais superficiais, são instantâneas, assim como tweets, posts no Facebook ou rios de notícias que rasgam a Web.

Basta ver os recentes acontecimentos no Brasil.

No passado, derrubar governos era fruto de anos de inquietação, de confabulação, de mobilização nas mais diversas camadas sociais. Tudo era demorado e, ao mesmo tempo, denso. Não se trocava apenas um governo: se extirpava toda uma classe política e, dependendo da ocasião, se trocava até mesmo o sistema político.

No Brasil de 2015 e 2016, a realidade foi outra.

Embora eleita democraticamente, a presidente alcançou níveis recorde de impopularidade já nos seus primeiros meses de mandato. Ainda no primeiro ano, pedidos de impeachment se enfileiravam na Câmara dos Deputados que, em mais alguns meses, acabou votando pela admissibilidade.

O que aconteceu com sua saída? O vice-presidente assumiu, formando um gabinete feito de um rearranjo dos mesmos políticos tão impopulares quanto a presidente – e ainda por cima investigados por corrupção.

Enquanto tudo isso acontecia, ondas avassaladoras de protestos tomaram conta das redes sociais e das ruas, impondo a falta de opção de voto a deputados e senadores reconhecidamente fisiologistas.

Não obstante, mesmo mantendo boa parte dos atores e apresentando apenas uma mudança de cenário, tanto mercados quanto a própria população tem demonstrado um otimismo entusiasmado com o futuro do país pós-impeachment.

A solução, mesmo que superficial pela semelhança entre velhos e novos protagonistas, trouxe os mesmos efeitos densos aos ânimos populares que se esperaria de uma revolução completa. Eis o retrato dos nossos tempos.

Estivéssemos, por exemplo, no século passado, e todo o processo teria ocorrido de maneira mais dramática. Teria ocorrido, não: ocorreu. No Brasil da República
Velha, a concentração de poder em uma parte pequena do país acabou gerando tamanho desconforto que, quando o contexto permitiu, Getúlio Vargas tomou o poder para si. Ressalte-se aqui duas características importantes:

  1. A República Velha, iniciada com a deposição de D. Pedro II, durou aproximadamente 41 anos e passou por 14 presidentes (desconsiderando Júlio Prestes, que nunca chegou a tomar posse). Foram quatro décadas de reclamações de todas as províncias fora do eixo São Paulo-Minas Gerais, acumulando o tipo de saturação popular que costuma culminar em mudanças dramáticas.
  2. A mudança que finalmente eclodiu depois de anos de inquietação, capitaneada por Vargas, acabou culminando em um outro golpe, mudando o regime político e fazendo-o permanecer no poder até 1945. Mudou-se, portanto, a liderança política e o regime de governo como um todo, rompendo em absoluto com tudo o que o passado representava.

Novamente, o fator Tempo salta aos olhos: na época, mudanças precisavam ser exaustivamente planejadas e cuidadosamente postas em prática. Qualquer erro poderia levar os seus protagonistas ao exílio ou à morte. Tudo, no passado, era mais dramático.

E hoje? Hoje, depois que um governo inteiro naufragou nos seus próprios erros catastróficos, empurrando o país a uma das piores crises de sua história, o máximo de consequência foi uma sutil mudança de cadeiras onde situação passou a ser oposição e vice-versa. Ainda assim, em termos: muitos dos principais partidos da base aliada simplesmente mudaram de lado e permaneceram como a “nova” situação.

Haverá revoltas populares por conta disso? É improvável.

Em larga maioria, a população parece satisfeita com a mudança e esperançosa por um futuro melhor sem precisar recorrer a rupturas mais severas da ordem pública.

Essa é a primeira coisa importante para se entender o conceito de micromomentos: não importa se as soluções buscadas pelo público sejam densas ou superficiais: importa que elas sejam rápidas.

O mesmo paralelo pode ser aplicado ao universo das marcas.

how-to-get-the-most-out-of-your-speed

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 10: Como as marcas se planejavam na Era dos Grandes Momentos (e ainda insistem em se planejar hoje)?

Tradicionalmente, criar um discurso de marca começa com alguns meses de pesquisas demográficas gerais. Durante esse tempo, busca-se entender perfis de públicos, anseios, demandas práticas e estilos de vida.

A decorrência disso inclui a formulação de propostas de posicionamento recheadas de dados práticos e indicando, por vezes, novos rótulos, novas embalagens ou novas fórmulas inteiras.

A produção não é imediata: costuma-se reservar um tempo para testes práticos de conceito em mais uma leva de pesquisas teoricamente voltadas ajustar o marketing. Se confirmadas as suposições dos especialistas em branding contratados, toda a linha de comunicação é pautada e criações em escala começam a brotar das diversas agências que costumam atender à empresa.

Tempo total: entre 6 meses e 2 anos, com investimentos que costumam ultrapassar os 7 dígitos. E o pior: esse tempo em excesso é, por vezes, discursado pelas equipes da empresa como sinônimo de excelência (e não de lentidão).

Estivéssemos nós nos séculos XIX ou XX, tudo faria sentido: seria impensável, afinal, reinventar toda uma cadeia de produção, investindo dezenas de milhões em marketing, sem a certeza que meses ou anos de pesquisa costumam providenciar.

O fato é que não estamos: estamos na Era dos Micromomentos.

market+research

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 9: O caso da Levi’s

A Levi-Strauss surgiu como marca em 1890. Originalmente, seu produto não tinha nenhum tipo de charme: era uma calça feita com um tecido ideal para condições duras de trabalho e focada principalmente na classe operária americana, o jeans.

O produto era bom, o preço era acessível e, com o tempo – sempre ele – ela acabou ganhando o reconhecimento necessário para se consolidar como referência e tradição.

Ao longo dos anos, a Levi-Strauss sempre se esforçou para detectar oportunidades de mercado, usando diferentes discursos de marketing para abrir as portas para novos e promissores mercados.

Vale, aqui, ressaltar um ponto importante: o discurso de marketing era uma espécie de definição da marca, sintetizada em um slogan, simbolizada no seu logo e replicada em diversas peças de comunicação, com o objetivo único de atrair os corações do público.

Na II Guerra Mundial, por exemplo, ela aproveitou a durabilidade do jeans e reconceituou o produto como um símbolo dos patriotas americanos que trabalhavam nas linhas de produção bélicas. Apelar para o patriotismo em tempos de guerra é, quase sempre, um tiro certeiro.

O término do conflito, por outro lado, poderia eliminar todo o discurso da marca – a não ser que ela o mudasse antes. A partir de 45, a Levi’s se reinventou completamente colando-se à imagem da juventude rebelde e usando para isso contratos com ícones como James Dean e Elvis.

Untitled

Finalmente, na década de 60, a marca acabou evoluindo junto com o próprio conceito de juventude rebelde e conseguiu se transformar em símbolo máximo da revolução sexual.

Cada um desses movimentos incluía reinvenções constantes com base, claro, em pesquisas apurada de mercado. Pudera: os investimentos em marketing eram globalmente agressivos, permitindo pouca margem para erros. À época, acertar o alvo era absolutamente crucial: com o conceito de segmentação de audiência ainda inexistente, qualquer tipo de posicionamento só poderia ser implementado com verbas vultuosas, o que justificava meses de pesquisa e de testes de conceito.

Na Era das Grandes Mudanças, mudar consumia tempo e custava muito, muito caro para qualquer marca.

A Levi’s dominou o método de se reinventar e de se integrar às grandes mudanças sociais. Entre 1964 e 1975, seu faturamento explodiu de US$ 100 milhões para mais de US$ 1 bilhão.

Até que ela congelou no tempo.

O problema de crescimentos tão explosivos, capazes de transformar uma empresa contestadora na líder indiscutível de um mercado, é que eles invariavelmente se transformam em barreira para inovação.

Uma coisa, afinal, é reinventar uma marca relativamente pequena; outra é fazer o mesmo com uma marca gigantesca, com tentáculos espalhados por mais de uma centena de países e com estruturas administrativas pesadas, burocráticas.

O pesadelo da Levi-Strauss começou na década de 80: a marca simplesmente não conseguiu mais se conectar aos novos símbolos do mercado, os Baby-Boomers, perdendo espaço de maneira dramática.

Na década de 90, eles levaram tanto tempo para identificar as novas tendências de comportamento (como o rap, por exemplo) – algo que dominavam no passado – que viram seu share despencar de 31% para 14%.

Em 96, seu faturamento foi de US$ 7,6 bilhões; em 2001, de 4,25 bilhões.

Já estamos aqui na era da informação, período em que opiniões se formam e mudam em piscares de olhos; em que revoluções ocorrem via redes sociais; em que o mundo é pautado por muitas pequenas mudanças.

Estamos aqui nos tempos da agilidade, do dinamismo – o oposto do que uma empresa que se criou prevenindo erros está habituada a atuar.

Tendo seu próprio gigantismo e lentidão como como inimigo primário, a Levi’s fechou 2012 com um faturamento de US$ 1 bilhão – exatamente o mesmo de meados da década de 70.

Ela ainda é uma empresa global e gigantesca, claro – mas ao basear todo o seu marketing em uma fórmula perfeita para o passado, mas lenta demais para o presente, sua capacidade de reação é, no mínimo, questionável.

 

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 8: Inovação e o surgimento do discurso

Assim como novas ideologias, novas marcas buscam sucesso justamente ao explorar o lado negativo da tradição de seus competidores.

Tradição, afinal, pode representar tanto a “qualidade que se comprova por anos de preferência popular” quanto “o velho, o símbolo de um passado muito mais poeirento que o futuro que se deseja buscar”.

Institucionalmente, é aqui que novos discursos são transformados em armas da competitividade: interpretando o ethos de um determinado público e criando uma linha conceitual de comunicação que funcione como uma ponte para os seus mais profundos anseios.

Do ponto de vista de marketing, discursos são ferramentas de combate (ou de substituição) ao Tempo enquanto elemento de formação de marca.

E esse surgimento do discurso como ferramenta de marketing foi, possivelmente, a maior revolução que o livre-mercado já testemunhou desde que deu os seus primeiros passos. Pela primeira vez na história, afinal, se poderia colar uma marca a um determinado anseio popular, fazendo-a representar algo além de si própria e conquistar novos mercados já saturados de tudo o que as antigas tradições representavam.

Ainda assim, claro, não havia mágica. Para que um determinado discurso colasse, era também necessário tempo para que a linha de comunicação ganhasse a mente dos consumidores.

Há um nítido paradoxo aqui: cria-se um discurso para combater a tradição formada pela consolidação de marcas líderes, mas esse mesmo discurso precisa ser consolidado com o tempo para gerar qualquer efeito.

Dá para ir além, ainda: o sucesso de um discurso combativo, inovador, de uma marca, ocorre justamente quando ela se transforma em tradição, virando justamente o que ela mais buscou combater.

E, assim, impulsionado pela mais pura dialética hegeliana, tanto marcas quanto sociedades vão infinitamente se transformando.

Nessa espécie de jogo social, ganha o conceito que melhor conseguir identificar e se conectar com o ethos de seu público-alvo.

slogan-apple-pense-diferente

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 7: Referência + Tempo = Tradição

É aqui que entra o novo ingrediente para se somar à fórmula: o tempo.

Afinal, uma marca que já era consumida e reconhecida pelos seus consumidores por anos ganhava o status de tradição entre seu público – e tradição, aqui, funciona como uma espécie de garantia de qualidade.

É claro que novas marcas de bebida surgiam a todo momento, muitas usando preços e fórmulas diferenciadas para conquistar espaço nas mesas dos pubs britânicos. Poucas, no entanto, podiam se apoiar na tradição de qualidade para garantir uma relação de custo x benefício efetiva aos consumidores.

Tradição, afinal, era um conceito que ia além do sabor: somava à ele as memórias de bons tempos, evocava a imagem de amigos antigos e trazia as recordações para a o centro da questão.

Há como competir com isso?

Tradição como antítese da inovação

Por certo que há.

De todos os ingredientes possíveis para se construir uma marca, o mais difícil é o tempo. Afinal, pode-se criar virtualmente qualquer coisa – logos bem estruturados, fórmulas imbatíveis e campanhas inesquecíveis – mas não se pode criar o tempo.

E tempo, traduzido aqui como tradição, é até hoje um dos elementos mais importantes para se valorizar uma marca.

Há, no entanto, um problema inerente ao conceito como um todo: a partir do momento em que tradição se transforma em um valor tangível, ele também se transforma no velho, em uma metáfora do “antigo regime” que novas ideias são sempre destinadas a combater.

Em outras palavras: se o tradicional fosse sempre inquestionavelmente melhor, nunca haveria espaço para novos produtos, para inovação.

Há, de fato, um determinado ponto em que a referência se transforma em uma espécie de inimigo do próprio mercado que ela ajudou a construir, em antítese da inovação que a fez surgir.

Idea concept with row of light bulbs and glowing bulb

Idea concept with row of light bulbs and glowing bulb

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 6: Reconhecimento + Qualidade = Referência

Não nos adiantemos tanto no tempo ainda.

Verdade seja dita, a Old Smuggler apenas profissionalizou a maneira de se comunicar o nome de uma empresa a um determinado público. Guardadas as devidas proporções, nos séculos anteriores, era como se produtos fossem comercializados sob as égides das razões sociais dos seus fabricantes – algo com o único intuito de permitir uma “identificação legal”.

A inovação da marca escocesa foi transformar identificação em reconhecimento, em permitir que os olhos de qualquer consumidor fossem instintivamente guiados para as suas garrafas no momento de pedir uma bebida.

O óbvio sucesso acabou puxando todo um mar de competidores, levando a batalha para todo um outro patamar.

Com o tempo, o mero reconhecimento deixou de ser tão determinante. O importante agora era ser referência.

Foi nesse momento que os conceitos de marca e qualidade começaram a caminhar juntos. Se o whisky da Old Smuggler, por exemplo, fosse de péssima qualidade, a empresa estaria dando um tiro no pé: ao reconhecê-la, afinal, os consumidores exigiriam precisamente uma marca diferente.

Não foi isso o que aconteceu, claro – e, aos poucos, ela foi se transformando em referência.

Customer-Provided-Photo-CPP0210

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 5: As marcas na Era dos Grandes Momentos

Como as marcas sobreviviam nesse período?

Uma das primeiras marcas comerciais modernas – com logotipo, logomarca e um time de marketing responsável por zelar por ela – que se tem conhecimento é a de um whisky, o escocês Old Smuggler, de 1835.

Apenas para contextualizar, nesse ano o mundo estava em plena revolução industrial; Darwin começava a sua viagem no HMS Beagle, que originaria toda a Teoria Evolucionista; o Reino Unido executava, pela última vez, dois prisioneiros acusados de “prática de homossexualismo”; e o Brasil escravagista, em pleno período regencial, testemunhava toda uma pletora de inquietações como a Revolta dos Malês, na Bahia, e a Revolução Farroupilha, no Rio Grande do Sul.

Untitled

Como reflexos das sociedades que as pariram, marcas estavam sujeitas às mesmas “leis naturais”, por assim dizer.

Tudo era pensado no longo prazo: da mesma forma que ideologias levavam tempo para se consolidar e “acontecer”, marcas também precisavam de anos para alcançarem, conquistarem e serem devidamente reconhecidas pelos seus públicos.

A descoberta do reconhecimento

Inovação, claro, nunca foi fruto do acaso. Para alguma mudança ocorrer, era antes necessário ter clara alguma demanda que não estava sendo suprida pelas ofertas no mercado.

Até aí, nenhuma novidade.

Mas o que, exatamente, propiciou o surgimento de um logo que estampasse uma garrafa de whisky na Escócia do começo do século XIX?

A resposta chega a ser óbvia: concorrência.

O primeiro objetivo de uma marca comercial não era o de representar algo mais profundo, denso: era apenas o de aparecer melhor para um determinado público.

Assim, enquanto todos os whiskies eram relativamente idênticos nas prateleiras dos pubs, um lampejo de genialidade fez com que uma empresa pensasse em algo para se destacar.

A aposta era simples, quase simplória. E funcionou.
Bastou um logo bem engendrado para que todos os frequentadores de pub do Reino Unido pudessem identificar, visualmente, o sabor que estavam buscando para as suas gargantas secas.

Estava descoberto o reconhecimento.

Untitled

[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 4: Grandes momentos, profundas mudanças

Não quero aqui restringir esse período tão grande da história da humanidade a duas revoluções. Elas são, antes de qualquer coisa, meros exemplos de como o mundo girava até pouquíssimo tempo atrás.

Antes delas, movimentos como a Reforma Protestante e o Renascimento nasceram do mesmo modelo de choques ideológicos, fazendo atores diferentes encenarem a mesma peça.

Depois delas, testemunhamos ainda duas grandes guerras, surgimento e ocaso do comunismo, começo e fim do Apartheid, lutas pelo sufrágio universal, guerras de independência nas tantas colônias africanas que permaneciam ativas até a segunda metade do século XX, ditaduras e redemocratizações pelos tantos estados latino-americanos.

Untitled

Em todos esses exemplos – novamente, apenas um pequeno extrato da cronologia de mudanças da humanidade – a receita de mudança era sempre a mesma: gerar uma ideologia subversiva, deixá-la crescer, incubada, por anos, compartilhá-la em grupos até que ela ganhasse forma e peso e, assim, desafiar a ideologia dominante a um duelo em que apenas uma sobreviveria.

Em todos esses exemplos, a receita de mudança tinha um ingrediente fundamental: o Tempo.

Eram tempos em que a parca quantidade de opções de comunicação impunha paciência a todos: pensamentos e ideologias, afinal, eram compartilhados com hora marcada, em reuniões secretas ou edições diárias de jornais, clandestinos ou não.

Eram tempos em que notícias demoravam uma vida para chegar – e que, ainda assim, podiam ser facilmente contestadas pela impossibilidade de se enviar provas cabais de qualquer coisa.

Apenas para ilustrar um outro exemplo disso: quando o Japão perdeu a II Guerra, muitos dos imigrantes que moravam no Brasil se recusavam terminantemente a acreditar na derrota, acusando os fatos de boatos espalhados pela CIA. A incredulidade era tamanha que, na São Paulo da década de 40, um grupo terrorista chamado Shindo Renmei chegou a executar dezenas de nipo-brasileiros pelo “crime” de ter acreditado que o Japão efetivamente perdera a guerra.

Eram tempos, enfim, de extrema dramaticidade.