[Como gerir marcas na era dos micromomentos] Capítulo 18: O paradoxo da inovação segura

Espremidas entre a certeza da necessidade da inovação enquanto ferramenta de sobrevivência e a baixa margem de erro imposta pela burocracia corporativa, muitas das grandes marcas desenvolveram uma espécie de monstro interno que, aqui, chamo de “paradoxo da inovação seguro”.

Seu raciocínio é simples: “inovação” passa a ser uma palavra onipresente em todos os discursos internos da empresa – mas a tolerância interna da mesma empresa para erros que acabem gerando qualquer tipo de perda financeira permanece sendo quase nula.

Há um problema óbvio aqui: se inovar, enquanto conceito, significa implementar algum tipo de solução diferente de tudo que exista, como garantir, efetivamente, o seu sucesso?

Olhando por outro ângulo: que incentivo há para que um profissional se arrisque e teste algum conceito que ele acredite ser disruptivo se a sempre presente possibilidade de falha representar para ele perda de status ou mesmo de emprego?

Apesar do óbvio e insolúvel paradoxo, a imensa maioria dos departamentos da imensa maioria das empresas de maior porte insiste na pregação da inovação segura em todas as suas camadas sob a doutrina do terror: acerte e seja recompensado; erre e seja punido.

Assim, cegando-se para o óbvio, as companhias que mais se autointitulam inovadoras acabam afastando de seus quadros justamente os profissionais e processos que mais chances teriam de inovar.

O próprio mercado tem respondido a esse paradoxo de maneira bastante direta. Cansados de ambientes mais opressores, um volume crescente de millennials tem desistido de carreiras em grandes empresas e se arriscado nos seus próprios negócios, em que tem autonomia plena para errar e acertar.

Apenas no Brasil, a taxa de empreendedorismo saltou de 20,9% em 2002 para 39,3% em 2015 .

Ao mesmo tempo, até o interesse dos jovens pelo crescimento hierárquico em grandes corporações, ambição quase onipresente no passado, despencou, mostrando o desprezo pelos valores corporativos até então considerados sagrados. Uma pesquisa com 3.625 trabalhadores americanos de todas as faixas etárias mostrou que apenas 34% deles desejam assumir postos de liderança em suas empresas . Uma parcela quase igual deseja sair das suas empresas e montar os seus próprios negócios de acordo com as suas crenças.

As grandes corporações que atraem o interesse dos profissionais mais jovens também tem um perfil absolutamente diferente. Enquanto, no passado, valia o peso da solidez de grandes marcas, hoje os valores são outros: 41% dos jovens, por exemplo, preferem trabalhar em uma empresa flexível e realmente inovadora .

A lista das 5 marcas mais influentes no Brasil – que também são as que mais geram desejabilidade empregatícia – é capitaneada por companhias globalmente reconhecidas pela maneira arrojada com que lidam com inovação:

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Se essa pesquisa tivesse sido feita no passado, certamente marcas como Banco do Brasil ou Coca-Cola estariam presentes. Hoje, elas sequer aparecem nas top 10.

Se traçarmos o raciocínio razoável de que o grau de influência exercida por essas empresas no público de hoje tem a ver com o impacto mercadológico que elas causam – e que esse impacto é, por sua vez, fruto de projetos inovadores que se destaquem em um ambiente cada vez mais competitivo, conseguimos enxergar de maneira mais clara o quanto o paradoxo da inovação segura é ineficiente.

E por que inovação, tema diferente do que este livro se propõe, assume proporções tão importantes na Era dos Micromomentos?

Por um motivo simples: a única maneira de profissionais atuantes em empresas mais antiquadas mitigarem os riscos de serem punidos por erros de julgamento no lançamento de soluções consideradas inovadoras é destinar um tempo longo, absolutamente excessivo, no planejamento.

Pesquisa-se tudo. Testa-se todo e qualquer detalhe. Repensa-se conceitos por meses.

Alinha-se fluxos intermináveis de aprovações hierárquicas para que todos possam compartilhar a responsabilidade por eventuais falhas.

A qualquer sinal de dúvida de qualquer um na cadeia de aprovação, retorna-se à prancheta e todo o processo se reinicia.

Meses ou mesmo anos kafkianos podem transcorrer. Sob a ótica da inovação segura, é sempre melhor investir tempo para garantir o acerto do que correr o risco de errar – ou acertar – mais rapidamente.

O problema com todo esse raciocínio é que o maior inimigo da Era dos Micromomentos é justamente ele: o tempo.

 

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